Burning Platform et origine des changements

Une catastrophe pétrolière dramatique

En juillet 1988, une grave explosion survint sur une plateforme pétrolière en mer du Nord. Elle provoqua la mort de près de deux cents personnes. A l’hôpital, un des survivants raconta qu’il avait été réveillé la nuit par le bruit des alarmes et des explosions. Après avoir réussi à s’échapper de ses quartiers, il a atteint le bord de la plateforme en étant sûr de devoir choisir entre sauter à l’eau ou rester sur la plateforme. Dans le premier cas, il risquait de mourir soit de sa chute soit de froid si les secours tardaient à arriver, car son espérance de vie dans l’eau glacée se comptait en minutes ; dans le second, il s’exposait à une mort certaine. C’est ce choix, entre une mort probable et une mort inévitable, qui l’avait poussé à sauter à l’eau, et lui avait sauvé la vie.

Cette histoire a été popularisée par Daryl Conner, pour illustrer la puissance de l’urgence comme déclencheur du changement. Malgré la peur et l’incertitude de certaines transformations, le double sentiment de nécessité et d’urgence facilite l’engagement, notamment des managers.

Le pouvoir de « l’urgence »

Dans de nombreux projets, il arrive que l’on soit confronté à une forme d’inertie collective. La transformation imaginée est compliquée à mettre en œuvre. Les sources de difficultés sont nombreuses. La confrontation des différentes parties prenantes s’annonce complexe. Les résultats réels sont incertains par manque de visibilité ou de points de comparaison possibles. La prise de décision est alors difficile, parce qu’engageante.

Dans ces conditions, il est vrai que l’existence d’une forme d’urgence peut être un puissant déclencheur de l’engagement collectif. Comme pour la plateforme pétrolière, le fait de ne pas avoir le choix est salvateur.

L’urgence, si elle est réelle, bien identifiée et à la hauteur des transformations attendues, permet effectivement de passer à l’action. Elle facilite la prise de décision individuelle ou collective. Elle permet même de rompre avec une certaine forme de complaisance ou d’inertie qui s’installe parfois vis-à-vis de la situation actuelle. Elle permet de mettre en mouvement.

Les sources d’urgence

L’urgence du changement peut avoir différents types d’origine. Elle peut venir d’une situation interne à l’organisation. Elle naît de l’observation de problèmes propres à une structure, qui peuvent être de natures différentes : production, supply chain, service client, ressources humaines, outils numériques, sécurité… Parfois, elle est révélée par un évènement soudain aux conséquences dramatiques et immédiates. Dans ce cas, l’urgence devient un déclencheur évidemment puissant.

Mais l’urgence peut également être mise en évidence par une situation externe à l’organisation, que ce soit une opportunité à saisir ou une menace identifiée.

Par ailleurs, l’urgence du changement peut s’inscrire dans différents horizons temporels. Elle peut être liée à une réaction à une situation courante ou une anticipation des situations futures. Mais dans les deux situations, en réaction ou en anticipation, il y a bien urgence à agir immédiatement.

Enfin, il est nécessaire que la cible de la transformation apporte une solution réelle et tangible aux problèmes ou enjeux identifiés. Pour entraîner une mobilisation à la hauteur des aspirations, il faut que la voie de sortie génère enthousiasme et adhésion. Et, pour cela, il faut que les parties prenantes puissent se représenter l’horizon de sortie de manière claire et accessible.

Limites de l’urgence artificielle

Toutefois, l’importance de l’urgence mise en évidence par la notion de « Burning Platform » a fait l’objet d’interprétations hasardeuses et de comportements excessifs, qui ont conduit, paradoxalement, à des transformations avortées.

Considérant que l’urgence était nécessaire pour générer de l’engagement, de nombreux managers ont cherché à trouver absolument une forme d’urgence pour légitimer un changement. Certains ont même tenter de créer ou provoquer artificiellement les conditions d’urgence, parfois sous la contrainte ou la menace.

Les effets sont souvent contre-productifs, puisque les parties prenantes et impliquées ne sont pas toujours dupes. Elles savent identifier les arguments factices. Et les arguments factices ne résistent pas à l’épreuve du temps. Dans ces circonstances, l’engagement collectif et pérenne qui était recherché cède la place à la défiance et à l’incertitude.

Effets négatifs d’un climat d’urgence

Par ailleurs, même dans les situations où l’urgence est réelle et reconnue, il est mieux d’éviter de piloter les changements par la seule contrainte de l’urgence. Car les situations d’urgence fortes peuvent également générer des tensions individuelles et collectives. Trop intenses, ces tensions limitent alors la capacité à prendre du recul, à être créatif dans la résolution des problèmes ; elles peuvent même nuire à la cohésion d’équipe.

Dès lors, au lieu de générer de l’engagement, le sentiment d’urgence fait naître des frustrations et des frictions. Des résistances visibles ou masquées peuvent même se manifester, alors que la situation exigerait une dynamique collective forte.

Conclusion

Identifier une vraie urgence à l’origine d’un problème, c’est-à-dire une réelle « Burning Platform », est ainsi une façon efficace de mobiliser des collectifs. Cela constitue un déclencheur qui peut faciliter la prise de décision, lever des freins ou insuffler une dynamique. Il ne faut cependant pas chercher l’urgence à tout prix, ni même s’en contenter pour maintenir l’engagement. Au contraire, l’énergie impulsée par cette opportunité initiale doit savoir se renouveler dans d’autres piliers des transformations : construction d’une vision, démonstration de la faisabilité, validation par des premiers succès (mêmes partiels)… Nous en reparlerons dans de prochains articles.

Notes

Sur la « Burning Platform » : Daryl Conner, Managing at the speed of change, 1992